Leernetwerk logistieke bedrijven Limburg, bijeenkomst 29 oktober 2020

“Praten, praten, praten en vragen, vragen, vragen….”

Dat was een belangrijk antwoord op de vraag ‘hoe organiseer je innovatie?’

Deze vraag stond centraal in een bijeenkomst van het Leernetwerk Logistiek regio Limburg. Er lagen nog twee vragen voor: ‘wat verandert er in leiderschap’ en ‘hoe ontwikkel je nieuw leiderschap’.

In het kader van het Sharehouseproject worden in drie regio’s Leernetwerken van bedrijven en kennisinstellingen gevormd.  Naast dit Limburgse zijn er ook netwerken in Rotterdam-Rijnmond en in regio Zwolle.

Ik zou ‘praten, praten. praten en vragen, vragen, vragen’ willen afmaken met ‘luisteren, luisteren, luisteren en horen, horen, horen’. Maar zo makkelijk kom je als chroniqueur niet af van de taak om een rapportage te maken van een netwerkbijeenkomst. Nu goed, daar gaan we.

Eind oktober kwamen vertegenwoordigers van 9 Limburgse bedrijven, van Fontys Venlo en van VIA Academy bijeen (dat wil zeggen: online) om van elkaar te leren. Want dat is de bedoeling van een leernetwerk. Laten we eens kijken wie wat van wie kon leren.

Van een introductie van Angelique Reiniers van VIA Academy konden de mensen van de bedrijven leren wat een moderne leidinggevende niet is en wat hij of zij wel is. Het  is niet gewoon de baas die zegt wat je moet doen, hoe je dat moet doen, hoeveel je moet doen en wanneer het klaar moet zijn. En dat hij of zij dat kan en mag zeggen omdat hij of zij nu eenmaal de baas is. Het is wel de persoon die leiderschap toont door zijn of haar medewerkers te versterken (‘empoweren’) en de ruimte te geven, door visie te delen, te inspireren en de leiding te nemen in veranderingen. En dat omdat hij of zij daar nu eenmaal de kennis, competenties, plezier in en de persoonlijkheid voor heeft.

‘Vertrouwen’ is een toverwoord, want vertrouwen is essentieel in een innovatietraject; het werkt echt versnellend en kostenverlagend. Maar je kunt vertrouwen niet tevoorschijn toveren. Het vergt: delen van intenties, zeggen wat je gaat doen en doen wat je zegt. Het vereist voorbeeldgedrag van de leidinggevende en consequent uitdragen van de intenties en visie in woord en daad.

Nou, dat kunnen diverse deelnemers uit bedrijven wel onderstrepen en met voorbeelden toelichten.

‘De leiding, de top moet het dragen en mensen de ruimte geven om na te denken over hun eigen werk en ze moeten vragen naar problemen die de medewerkers zien en oplossingen die ze kunnen bedenken. Mensen moeten fouten mogen maken, anders verandert er niets.’ Een ander vult aan: ‘chauffeurs moeten ideeën durven delen. Planners moeten open staan om er iets mee te doen en de directie moet het dragen en uitdragen’. Om innovatie te organiseren moet je denkers en doeners bij elkaar brengen in een projectteam. Dat moeten ook enthousiastelingen zijn, die nemen de rest dan wel mee.

Iemand geeft een voorbeeld waarin het belang van de ‘intentie’ goed naar voren komt: ‘de leiding moet uitstralen: ik wil graag dat je kritisch bent. Niet om je daarop af te rekenen maar om van te leren. Omdat ik het écht wíl weten.’

En hoe ontwikkel je nieuw leiderschap? De praktijk leert: training en coaching zijn noodzakelijk maar niet voldoende. Leiders moeten er van overtuigd zijn dat er nieuwe vaardigheden nodig zijn voor leidinggeven in tijden van grote veranderingen voor het bedrijf. Sommige oude leidinggevenden zijn misschien niet geschikt om medewerkers te coachen, te faciliteren en om ruimte te creëren voor medewerkers om aan vernieuwing mee te werken. Hun ervaring, kennis en competenties komen vast elders in het bedrijf van pas. Nieuwe leiders komen in het proces naar voren. Het helpt als in het bedrijf veel aandacht is voor leren en ontwikkelen. Dan komen mensen op basis van wat ze kunnen en waar ze plezier in hebben, in een passende rol terecht.

De deelnemers konden van elkaars problemen en gevonden oplossingen ook veel leren. Twee mensen deelden het probleem dat een laag van middelmanagers, vaak planners niet wil meewerken aan veranderingen. Deze groep is vooral vanuit de inhoud gegroeid naar een managementpositie. Zij hebben grote kennis over het proces en de organisatie en wanen zich (en zijn ook misschien wel een beetje) onmisbaar. Zij stellen zich op het standpunt ‘we hebben het altijd zo gedaan en het gaat toch goed, de resultaten zijn goed’.

Collega’s brengen ettelijke ideeën naar voren waar zij zelf (goede) ervaring mee hebben. ‘Laat vooral de directie verduidelijken: wat we willen zijn en voor wie, waar we naar toe willen en waarom dat nodig is en wat er moet veranderen om er te komen.’ Een ander adviseert: ‘laat de veranderingen in de wereld zien en breng naar voren dat als we niets doen, we ten onder gaan. Kijk maar naar Nokia.’ Een advies is ook ‘haal representanten van de veranderende wereld naar binnen: stagiairs, afstudeerder, millennials’.

Veel komt dus aan op de houding, de woorden en het gedrag van de directie. Die moeten een ‘stip op de horizon zetten’. En – zegt iemand – ‘kleine stappen zetten, af en toe een stapje terug doen als het nodig is, veel vrijheid, tijd en budget geven aan het personeel en successen vieren.’

Maar, wat als de directie zich zoekende toont? vraagt iemand. In zijn geval gaat het om een nieuwe directie. Zij tonen (nog) geen visie, geen duidelijke lijn naar de toekomst, geen stip op de horizon.

De collega’s komen met raad: stuur er op aan dat ze in gesprek gaan met afdelingshoofden. Deel de knelpunten die jij ziet met hen en vraag om hun visie daar op. Kortom, bevorder de informatiestromen en de communicatie.

En zo komen we weer uit bij: praten, praten, praten en vragen, vragen, vragen. Daar begint het mee.

Het Leernetwerk komt weer bijeen op 12 februari 2021. Het onderwerp is dan: Welke vaardigheden en competenties hebben medewerkers nodig in de naaste toekomst? HR-functionarissen, directieleden en logistiek managers kunnen zich er nog voor opgeven bij Fred Nooijen via: f.nooijen@fontys.nl.

Fietje Vaas,

Chroniqueur van het Sharehouseproject