Bijeenkomst Leernetwerk Logistiek Noord Nederland, 2 juni 2021

 Open zijn en medewerkers meenemen

‘Je moet mensen meenemen. Begin met samen de bestaande situatie te beoordelen. Wat kan daarin verbeterd worden?’

‘Ja maar…. dat is een ideale situatie. Soms dwingt de markt of de keten tot een vernieuwing’. En ‘je kunt nooit het werk van iedereen verbeteren. Zo’n 2% van de mensen zal repeterend en kortcyclisch werk blijven doen’.

Dit zijn enkele punten die deelnemers aan het Lerend Netwerk Logistiek Noord Nederland naar voren brengen. Zij reageren op de presentaties van onderzoekers van de Hogeschool Windesheim over Sociale innovatie en Adoptie van Innovatie.

Sociale innovatie

Het doel van Sociale Innovatie is: de prestaties van de organisatie én de kwaliteit van de arbeid verbeteren. En hoe kun je dat bereiken? Door het vernieuwen van de structuur en de cultuur van de organisatie. Er moet ruimte (autonomie) komen in het werk. Medewerkers moeten meer zelf kunnen bepalen hoe, op welk moment en in welke volgorde ze taken uitvoeren. De besluitvorming moet zo laag mogelijk in de organisatie worden belegd; van centralisatie naar decentralisatie. Transparantie, openheid en tijdige informatievoorziening zijn van het hoogste belang. En dat alles vereist een nieuwe manier van leidinggeven.

Adoptie van innovatie

Adoptie van innovatie betekent dat de medewerkers de vernieuwing accepteren en ermee kunnen en willen werken; ze ‘adopteren’ de innovatie. We weten allemaal uit ervaring dat dat niet vanzelf gaat. Wanneer een nieuw apparaat, systeem of werkwijze plots wordt geïntroduceerd ontstaat vaak weerstand. Hoe moet je dan wel vernieuwingen introduceren?

TNO heeft een ‘innovatie-adoptiemodel’ ontwikkeld. De eerste stap is duidelijk maken voor welk probleem dit een oplossing is. Of aangeven wát door deze vernieuwing gaat verbeteren voor de organisatie en/of voor het werk.

Het tweede is het zorgen voor een innovatief klimaat. Dat is iets waar leidinggevenden aan moeten werken; niet alleen bij een actuele innovatie maar permanent. Het betekent: het goede voorbeeld geven. Leidinggevenden moeten fouten niet bestraffen maar erover praten met de betrokkenen. Je kunt er vaak van leren. En een innovatief klimaat kun je scheppen door ruimte te geven voor experimenten en die te stimuleren en te faciliteren. Leidinggevenden moeten zelf van hún baas daarvoor ook de ruimte (tijd, geld, aanmoediging) krijgen.

De invoering van een innovatie vergt ook een goede voorbereiding. Technische apparaten moeten gebruiksvriendelijk zijn voor de mensen die ermee gaan werken. Dus bijvoorbeeld aanwijzingen en handleidingen moeten niet alleen in het Engels zijn, als de medewerkers niet Engelstalig zijn. Ze moeten in alle talen die op de vloer gesproken worden, beschikbaar zijn. En alle medewerkers dienen de gelegenheid te krijgen om getraind en opgeleid te worden om met de nieuwe apparaten of systemen te werken. Dit heet: ‘Technological readiness’.

Het model vraagt tenslotte aandacht voor de specifieke kenmerken van de organisatie waar de innovatie wordt ingevoerd. Hoeveel van de medewerkers zullen de vernieuwing makkelijk accepteren en welk deel zet de hakken in het zand? Is er voldoende facilitaire ondersteuning en wat is het instapniveau van de aanwezige medewerkers?

Leiderschap en communicatie

In het gesprek over het model komen de woorden ‘leiderschap’ en ‘communicatie’ vaak naar voren.

De leidinggevende zou zelfs fysiek op de werkvloer moeten zitten. Dan kan hij of zij direct het gesprek voeren over wat goed gaat en wat beter kan. De onderlinge communicatie kan verbeterd worden door multidisciplinaire teams van uitvoerenden en ondersteuners, in te stellen. Zelfs wanneer een vernieuwing onvoorbereid moet worden ingevoerd doordat de markt dat vraagt, kan een goede uitleg achteraf de adoptie bevorderen.

Uit wat deze deelnemers melden blijkt: aan een innovatief klimaat wordt gewerkt. ‘Je moet mensen meenemen door te beginnen met een gezamenlijke beoordeling van de bestaande situatie. Wat gaat goed en wat kan beter?’ ‘Je moet ze een podium bieden voor input. Een ideeën-bak. Ook communicatie van beneden naar boven stimuleren’. Een deelnemer vertelt dat ze aan grote fouten aandacht geven, deze analyseren en evalueren en er iets goeds uithalen.

‘De verdeling van de meningen over innovaties is meestal 10% voor en enthousiast, 80% is afwachtend, terughoudend tot afwijzend , 10% is mordicus tegen.’ ‘Het meeste is dus te winnen in de groep van 80% en daar moet je de enthousiaste mensen voor inzetten’.

Fietje Vaas,

Chroniqueur van Sharehouse