2^e bijeenkomst Leernetwerk Rotterdam-Rijnmond op 25 februari 2021

Het gaat niet vanzelf

‘Skills of the future’ zullen zich niet automatisch in alle bedrijven op dezelfde manier ontwikkelen, bijvoorbeeld als gevolg van de keuze voor een specifieke technologie.

Die ontwikkeling van vereiste kennis en vaardigheden hangt namelijk af van een áántal keuzes die in bedrijven zijn of worden gemaakt, waarvan die voor een nieuwe technologie er één is.

De eerste keuze voor een bedrijf is: welke strategie kiezen we? Daarbij moet men kijken van buiten naar binnen. Hoe ontwikkelt zich de klantvraag, wat doet de concurrentie, waar staan we in de keten, wat is het aanbod van nieuwe technologieën, hoe ziet de arbeidsmarkt er uit….? En naar binnen kijkend: hoe hebben wij het werk gestructureerd in processen en afdelingen? Wat is de cultuur bij ons: hiërarchie, stijl van leidinggeven, medezeggenschap, imago…? En hoe hebben wij het werk verdeeld? Zijn er veel eenvoudige uitvoerende functies aan de ene kant en aan de andere kant managers voor de coördinerende, controlerende en sturende taken óf zijn er bestuurlijke taken gedelegeerd of zijn er zelfsturende de teams?

Al die factoren bepalen voor welke nieuwe technologie je kiest en hoe je die gaat invoeren. Laat je de organisatiestructuur en cultuur ongemoeid of doe je daarin ook aanpassingen, en welke dan? Neem je de medewerkers mee in de voorbereiding en implementatie of wordt de vernieuwing van boven (vanuit een moederbedrijf) opgelegd en volsta je met een instructie en training als de systemen of apparaten worden binnen gekruid? Al die keuzes samen bepalen welke nieuwe skills voor dit bedrijf nodig zijn.

De deelnemers aan de bijeenkomst van het Leernetwerk Rotterdam-Rijnmond dachten misschien een rijtje ‘skills of the future’ per type technologie te zullen krijgen. Maar nee, zij worden geconfronteerd met dit soort ingewikkelde vragen.  Het goede nieuws is evenwel: er valt wat te kiezen, het zijn geen automatismen. Elke keuze heeft eigen gevolgen voor de vraag naar personeel. Daarom is het zaak dat een HR-functionaris of HR afdeling (als die er is) bij de strategische besluitvorming wordt betrokken en daarin inbreng heeft.

Bewust of onbewust,  geven de deelnemers zelf voorbeelden van zo’n complex strategisch proces.

Een voorbeeld komt uit de Interreg-studie die Danny Jonker presenteert. Dit is een studie naar de ontwikkelingen in de vraag naar logistiek personeel in Belgisch en Nederlands Limburg. In België kiezen bedrijven vooral voor robotisering. In Nederlands Limburg is vaker sprake van digitalisering,  big data toepassingen en meer flexarbeid. Danny verklaart deze uitkomst uit een verschil tussen België en Nederland in het benaderen van flexibele arbeid. In België zijn er wettelijke beperkingen: een uitzendkracht moet sneller in vaste dienst worden genomen en er is grote druk van de vakbonden om het aantal flex-krachten structureel te verminderen en te beperken. Robots nemen het werk over dat voorheen in België en nu nog in Nederland, vooral door flexibele krachten werd of wordt uitgevoerd. Dus een externe factor, beperking van de flexibele arbeidsmarkt, kan hier waarschijnlijk het verschil in keuze bij de meeste bedrijven voor een technologie grotendeels verklaren.

De studie komt uit op de bevinding dat er wel achttien verschillende logistieke concepten zijn te onderscheiden, waarbij de keuze voor een technologie één factor is én bijvoorbeeld ook duurzaam ondernemen, de arbeidsmarkt of de positie in de keten, een rol spelen.

In grote bedrijven zijn er meer mogelijkheden voor medewerkers om door te groeien naar de nieuwe functies die ontstaan door samenspan van organisatie, cultuur en technologie en om daarvoor de ‘skills of the future’ te ontwikkelen in cursussen of op de vloer. In kleine bedrijven is mee-ontwikkelen vaak moeilijker. Daarom vertrekken er veel mensen uit deze bedrijven. En daarom is het voor MKB extra moeilijk om goed geschoolde mensen voor kernfuncties te krijgen, want zij vinden doorgroeimogelijkheden belangrijk. Dus voor MKB is zowel het behouden als werven van gekwalificeerd personeel extra moeilijk. Een van de deelnemers vertelt dat zijn bedrijf om die reden met het STC college in Rotterdam samenwerkt, een bewuste strategische keuze.

Een deelnemer vertelt dat ze voor hun bedrijf een nieuwe meet- en weegmachine hadden bedacht en deze uitgebreid hebben getest op één locatie. Daarbij waren supervisors en medewerkers van die locatie, betrokken. Het doel van deze introductie is een procesoptimalisatie te realiseren en de fysieke belasting te verminderen. De machine neemt immers het handmatige meten en wegen over. De pilot was een succes. Maar bij de uitrol op andere locaties bleken er toch ongegronde en gegronde bezwaren te liggen bij enkele supervisors en medewerkers. Duidelijk werd dat weliswaar de machine hetzelfde is, maar ook dat op elke volgende locatie de processen (iets) verschillen en er in ieder geval andere mensen zijn die met de nieuwe machine moeten werken. De les is dat bij elke implementatie in een volgende afdeling of locatie de medewerkers die hun specifieke proces het beste kennen, betrokken moeten worden.

In een ander bedrijf wordt vanuit het moederbedrijf ‘lean production’ sterk gestimuleerd, met als onderdeel ‘continu verbeteren’ en stimuleren dat medewerkers met verbeteringsideeën komen. Een van de voorstellen die van de vloer kwamen, was de invoering van ‘vingerscanners’ ter vervanging van een groot en onhandzaam pistool om te scannen. Met die vingerscanner wordt binnenkort geëxperimenteerd. Dit illustreert hoe beslissingen over structuur en cultuur (lean) tot een keuze uit het technologie-aanbod leidde, waarbij ook de kwaliteit van arbeid een rol speelt: prettiger werken.

De deelnemers aan het leernetwerk vonden het leuk om met elkaar ervaringen te delen en van elkaar te leren. Nog leuker zou het zijn als er meer bedrijven hadden deelgenomen en helemaal als ze ook bij elkaar konden gaan kijken. Dat zal Sharehouse hopelijk later in het jaar kunnen faciliteren.

Fietje Vaas,

Chroniqueur van Sharehouse