Sharehouse leernetwerk Zuid-Holland, bijeenkomst 29 oktober 2020

Leiderschap, leidinggeven aan innovatie

Balanceren

Het woord dat bij mij blijft hangen na de bijeenkomst op 29 oktober van het Leernetwerk van logistieke bedrijven in Zuid-Holland is: ‘balanceren’.

Het begon al met een persoonlijk verhaal over ‘Leidinggeven aan innovatie’ van Eva Kapteijn (van de Hogeschool van Amsterdam). Zij was eerder in haar loopbaan leidinggevende bij – onder andere – IKEA. Ze vertelde hoe zij aan het begin balanceerde op het slappe koord van haar zelfvertrouwen. Het begon met ‘ik moet het weten, dat is eng’. En ze kwam al balancerend aan bij ‘de groep weet het het best’. Ik moet naar hen luisteren, hen ondersteunen en in staat stellen oplossingen voor problemen en ideeën voor vernieuwing te vinden en te realiseren.

De inleiding op de discussie over Modern leiderschap door Peter Oeij van TNO vat ik in mijn woorden zo samen:

Span samen een lijn naar een aantrekkelijk doel. Je hoeft niet zelf als eerste op het koord te gaan.  Jij en anderen kunnen ook naast de lijn staan om te doen wat nodig is. Maar wie op het koord stapt, houdt dat doel al balancerend in het vizier én houdt de oren naar alle kanten open. Een stapje vooruit kan, een stapje achteruit om het evenwicht weer te vinden, kan ook. Maar stilstaan is fataal.

Kortom: modern leiderschap is steeds gericht op verandering en samenwerken met alle betrokkenen. Het is een onderzoeksmatig proces waarin je samen stappen zet vooruit …. en als het nodig is achteruit, van fouten leert, informeert, communiceert en organiseert.

De deelnemers van zes logistieke bedrijven in Zuid-Holland hadden van tevoren aangegeven wat hun problemen zijn bij het leidinggeven aan innovatie.  Daar rolden twee overkoepelende vragen uit:

1. Hoe krijg je mensen mee? Dat kan gaan om hoger management, om ouderen of juist jongeren of mensen in een bepaalde beroeps- of functiegroep. Kortom, hoe krijg je mensen in beweging die om enige reden of belang stil willen blijven staan en alles bij het oude houden?
2. Hoe moet een projectteam zijn samengesteld? En op welk moment in het innovatieproces betrek je wie (en dan m.n. medewerkers)?

In een Leernetwerk is het de bedoeling dat je allemaal van elkaar leert, dus ook de bedrijven onderling.

Bij het bespreken van de eerste vraag, kwam het volgende naar voren.

‘Je moet focussen op de voordelen van de nieuwe manier van werken. Grosso modo moeten de mensen die je mee wil krijgen, de voordelen zien’. Ja, maar… ‘Je moet open zijn: de directie wil de kosten verlagen en de productiviteit verhogen, en de medewerkers kunnen een ander belang hebben. Hoe vind je een balans? Dat vind je in een gemeenschappelijk doel. En hoe vind je dat? Dat zit vooral in groei door het aanpakken van nieuwe kansen op de markt en nieuwe technieken om die te realiseren.’  En toch… ‘Het is een kwestie van luisteren, horen, belonen en successen vieren, maar ook je realiseren en accepteren dat je niet iedereen meekrijgt bij vernieuwing’. ‘Ja ….’, zegt iemand anders: ‘je moet een balans vinden tussen rekening houden met gevoelens en emoties én de zakelijke kant. Je kunt niet eindeloos blijven praten.’

Iemand brengt een praktische oplossing naar voren: ‘Je moet een vernieuwing, een nieuwe technisch hulpmiddel of systeem, niet ‘verkopen’ maar mensen meenemen. Neem ze letterlijk mee naar een testomgeving bij de leverancier (of een living lab, zoals Sharehouse😊), laat een promotiefilmpje zien, zorg voor mogelijkheden voor e-learning.’

De samenstelling van een veranderteam is een en al balanceren, als ik af moet gaan op wat de deelnemers daarover zeggen.

‘Zorg ervoor dat je het team of de teams waar de vernieuwing gaat landen, goed kent. Als het vooral uit verwachte tegenstanders bestaat, moet je anders opereren dan wanneer zij de vernieuwing waarschijnlijk enthousiast zullen onthalen’.

‘Stel je veranderteam evenwichtig samen met vertegenwoordigers uit de praktijk. Neem enthousiastelingen op maar in sommige situaties ook een of enkele tegenstanders. Dan weet je wat je te overwinnen hebt’. ‘Koppel behoudende medewerkers aan enthousiastelingen’. ‘Zoek een balans tussen interne mensen en enkele mensen van buiten die het perspectief kunnen aanvullen: de leveranciers en klanten’.

Uit de literatuur komen ook inzichten over waar de samenstelling van een projectteam aan moet voldoen, vertelt Gerben Hulsegge van TNO. Behalve wat al naar voren is gebracht, moet een projectteam een afspiegeling zijn van de teams die de vernieuwing gaan meemaken. En de leden zitten er niet in omdat ze de leidinggevende of de baas zijn. Maar wel omdat ze competent zijn om een groep te vertegenwoordigen en te enthousiasmeren of om een belangrijke discipline of klant te representeren. En er moet een balans zijn tussen mensen die analytisch denken en creatief zijn en mensen die op de praktische toepassing gericht zijn. Ze praten (en beslissen!) graag mee, als hun baan verandert door innovatie.

En – niet te vergeten – ook een goed samengesteld projectteam krijgt alleen iets voor elkaar als het de ruimte krijgt, tijd en middelen.

TNO presenteert tot slot een aantal tools die kunnen helpen bij het ontwikkelen van Leiderschap:

De TIL: Tool Innovatie Leiderschap voor een self-assesment van skills die verder ontwikkeld moeten worden.

Een serious game: Innovatie kun je leren – een spel om te ervaren wat je rol wordt als je als medewerker gaat meewerken aan innovatie.

MOOC (Massive Open Online Course) sociale innovatie en adoptie van vernieuwing binnen logistiek en transport, bedoeld voor leidinggevenden die willen innoveren met de blik op medewerkersbetrokkenheid.

TIM, Technologie Impact Methode: tool om de technische innovaties in kaart te brengen en de gevolgen voor werk in te schatten.

De volgende bijeenkomst van het Leernetwerk Zuid-Holland vindt plaats in februari 2021. U kunt zich daarvoor nog opgeven, neem dan contact op met Gerben Hulsegge via: gerben.hulsegge@tno.nl.

Fietje Vaas

Chroniqueur van het Sharehouseproject