Leren van elkaar in netwerken

Het volgende gesprek gaat over ‘leidinggeven aan innovatie’. ‘De leiding van het bedrijf moet de innovatie dragen. Ze moeten mensen de ruimte geven en ze vragen naar problemen en oplossingen’. ‘De directeur moet uitstralen: ‘ik wil graag dat je kritisch bent’. Iemand anders’ ervaring is: ‘nieuwe leiders komen vanzelf naar voren in het proces. Vooral als in het bedrijf ruimte is voor leren en ontwikkelen’. Maar wat, als middelmanagers zich op het standpunt stellen: ‘We hebben het altijd zo gedaan en het gaat nog steeds goed. Er is geen aanleiding om te vernieuwen’. ‘Dan moet de directie verduidelijken waar het beleid op gericht is. Een stip op de horizon zetten’. ‘Ze moeten laten zien wat de veranderingen in de wereld zijn. Als we niets doen gaan we ten onder’. En nu het geval dat juist de directie aarzelt? Ook daarvoor draagt iemand een aanpak aan. ‘Breng de directie in contact met afdelingshoofden. Vraag hen om hun knelpunten en visies te delen met de directie. Breng een discussie op gang die leidt tot die stip op de horizon’.

Bovenstaande is een momentopname van een gesprek in een leernetwerk-bijeenkomst. Deze bijeenkomsten vinden plaats in het kader van het Sharehouse-project. Het zijn ervaringen van vertegenwoordigers uit logistieke bedrijven. Zij reageerden op vragen en voorbeelden van collega’s en van onderzoekers. Deze onderzoekers komen van twee hogescholen (Fontys en Windesheim) en van TNO. Zij brachten theorie en onderzoeksresultaten in. In het lerend netwerk delen zij hun kennis en ervaringen. Dat kan de deelnemers uit bedrijven helpen bij het managen van verandering in hun bedrijf. En het kan onderzoekers helpen bij het beter toepasbaar maken van hun onderzoeksresultaten in de logistieke sector.

En nu de onderzoekers aan het woord in dat zelfde gesprek over ‘leidinggeven aan innovatie’. Uit onderzoek van TNO komt naar voren dat het proces van vernieuwing speciale aandacht behoeft. Het beste werkt een aanpak waarbij alle betrokkenen zo vroeg mogelijk worden meegenomen. Zie het als een gezamenlijke reis. Met het doel voor ogen gaat het langzaam vooruit. Steeds moet er goed geluisterd worden naar de groep waar het bij de vernieuwing in de praktijk om gaat. Als het goed gaat, de volgende stap zetten. Maar als er problemen worden gemeld, even een time out inlassen of stapje terug doen. Goed evalueren samen en zo nodig de koers iets verleggen. Maar blijven bewegen, stilstand is fataal! Een deelnemer reageert: ‘Je moet wel een balans vinden tussen rekening houden met gevoelens en emoties en de zakelijke kant. Je kunt niet eindeloos blijven praten!’ Maar ook hóe je praat en wat je doet blijkt in de praktijk van belang. ‘Je moet een vernieuwing, een nieuw technisch hulpmiddel of systeem niet ‘verkopen’. Je moet mensen meenemen. Neem ze letterlijk mee naar een testomgeving bij de leverancier (of naar het living lab van Sharehouse! FV), Zorg voor mogelijkheden voor e-learning’. En de les voor allen is op een tegeltje te vangen. ‘Denkt (en leer) aleer gij doende zijt en doende denk (en leer) dan nog’.

De deelnemers uit de praktijk kampen al langere tijd met een arbeidsmarktprobleem. En ze verwachten dat dat voorlopig nog niet wordt opgelost. Hoe zorgen we voor voldoende en steeds goed gekwalificeerd personeel? Kan de wetenschap niet even uitzoeken wat de ‘skills of the future’ zijn? Onderzoekers van de hoge scholen Windesheim en Fontys onderzoeken dat. Zij vertellen dat wàt mensen moeten kennen en kunnen vooral in algemene termen kan worden voorspeld. Nodig zijn: digitale vaardigheden, analytisch en procesmatig denken, communicatieve vaardigheden, soft skills…. En de eisen aan het niveau zullen veranderen. Er zal een toename zijn van de vraag naar laag- of ongeschoolde arbeid. Maar ook een forse groei van de vraag naar personeel met niveau MBO4 tot en met HBO, is te verwachten. Maar wat er precies uitkomt aan vraag naar personeel op middellange en lange termijn hangt af van diverse strategische keuzes van de bedrijven. Welke positie kiezen ze in de markt en in de keten? Hoe richten ze hun processen in? Hoe organiseren ze het werk?  Wat zijn hun keuzes uit het aanbod van nieuwe technologie. Hoe gaan ze die nieuwe technologie implementeren? Welke arbeidsmarktstrategie kiezen ze? Wat is hun strategische personeelsplanning? En de les voor allen is: je kunt aan vele knoppen draaien om de beste oplossing te vinden voor jouw bedrijf en jouw personeel.

Direct uit de praktijk komt natuurlijk de hamvraag. Het zijn dure apparaten die Robots, AGV’s en zo. De aanschaf en implementatie van nieuwe technologie vergen doorgaans flinke investeringen. Wat krijg je daar voor terug aan rendement en werkplezier? Hoe zit dat op korte en lange termijn? Waar kun je zien hoe het werkt en er mee experimenteren?’ Laat dat laatste nu precies zijn waar het bij Sharehouse en het living lab om gaat! Maar dat komt nu nog onvoldoende tot zijn recht door de coronamaatregelen. Wel kunnen we wetenschappelijke kennis en praktijkervaringen blijven delen in lerende netwerken. Terug naar de vraag over de balans tussen investeringen en opbrengsten. De conclusie uit de discussie is: je kunt niet bij iedere afzonderlijke investering de businesscase helemaal rond krijgen. Maar je weet: op termijn is niets doen fataal. Dat betekent dus met alle betrokkenen vooruit kijken en permanent in beweging blijven. De les die we leren is: samen kiezen voor een innovatiestrategie met een lange termijn perspectief en ‘al lerend voortgaan’.

Maar de meerderheid van de logistieke bedrijven stelt omzet, werk, klanten en winst voorop. Onderop staat ontwikkelen en opleiden van personeel. Dat blijkt uit recent onderzoek van het Sector Instituut Logistiek dat een van de inleiders aanhaalt. Die strategie getuigt niet van een lange termijn perspectief. Zij gaat vaak gepaard met top-down invoering van veranderingen en werken met een grote flexibele schil. Een deelnemer stelt dat daarbij ook een specifieke keuze voor nieuwe technologie past. Systemen en apparaten die het werk makkelijker maken en de foutenkans verkleinen passen bij deze strategische keuzes. Uit de dialoog tussen wetenschap en praktijk wordt nogmaals duidelijk dat de keuze voor nieuwe technologieën samenhangt van strategische keuzes die bedrijven maken. En de les die we nu leren is: leren van elkaar, samenwerken en innoveren in lerende netwerken of learning communities is onontbeerlijk.

Dit is wat ik, uw chroniqueur geleerd heb in de lerende netwerken van Sharehouse. En dat terwijl het allemaal om online bijeenkomsten ging. Wat zal ik straks veel wijzer worden als we de ontmoetingen life kunnen voortzetten. Bijvoorbeeld in het bedrijf van een van de deelnemers. Daar kunnen we de praktijk ook waarnemen. Of als de leernetwerk-bijeenkomsten kunnen plaatsvinden in het Sharehouselab in Rotterdam. Als we daar experimenten kunnen meemaken!

Fietje Vaas
Chroniqueur van Sharehouse